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文/艾辉
前言
我敢打1块钱赌，图一中的店面，没人能分辨出：哪些是传统卖场店，哪些是新零售线下店。
图一：新零售线下店和传统店
因为，我分辨起来也很为难啊。（答案见文章末尾）
两者极低的辨识度和几乎一致的销售流程，其背后是店面运营思路的一致性，这种相似性为我们解决当前新零售的运营困境提供了方向。
正文
这种思路隐含了大多数家居新零售的发展路径：重资产+产品（核心）。这条路径也决定了新零售能否实现降本增效、能否规模化成为独角兽。
重资产：麻烦制造者
新零售大多数走的都是重资产路线，即面积大（400㎡起步，2000不算高）、摆样多、装修豪，画风必须是这样的（见图二）：
图二：各种高大上的新零售店
重资产路线制造了一堆麻烦。
首先，增加了成本，降低了盈利可能性。400㎡店，按1800元/㎡的软硬装标准，建店72万，3年摊销（按我们连续5年对广州卖场的普查跟踪，店平均寿命为2.7年），每月摊销2万，然后租金保守按80元/㎡，租金3.2万，再加上人工水电管理物流，月均销售平衡点要超过40万，1000㎡的店要超过80万；鉴于当前线下店实际运营情况，如全屋优品佛山店、优家购新明珠店等以及广泛的关店现象等，这个销售要求是不现实的。
（果然，全屋优品的自营店佛山店今年6月撤了，优家购佛山的唯一店新明明珠店一年不到撤了）。
其次，扩张困难。高投入竖起的高门槛大大减小了（加盟）市场；大面积要求，使有能力有意愿跨过门槛的又面临选址的难题。
同时，还附带产生了一个易忽略但很要命的问题：店内销售的路径依赖---利用现场摆样销售，通过技术应用的创新提高销售效率的可能性被遗忘了。
重资产路线，实质上是传统卖场思维（产品（品类、风格等）越多，摆样越多）的延续，加大了运营成本，阻碍了效率提升。
运营核心：产品还是获客？
几乎所有新零售公司都把产品作为运营核心。
产品的确重要，它是满足拎包入住市场新需求的基础，但并非核心能力，家居行业集中度低的特质（广泛的个性化需求使工厂规模难以扩大），使整合足够规模、质量的工厂资源，甚至获取好的价格，并不困难。实际上，产品品类齐全、品牌过100几乎是新零售商的标配。
难解决的是产品之后的销售问题，可归结为获客问题（销售额=客流×成单率×客单价），但获客问题并没有得到有效解决。
重资产方式阻塞了扩张路径，店面分布像撒胡椒面一样，不足以自生品牌，也使品牌广告失去了投放意义；买流量是低效的，家居市场的一个消费特征是低频，流量无法积累，基本上是一锤子买卖；装修渠道，（产品和服务）专业性不够，而且操作上也不符合市场（潜）规矩。
事实上，很多新零售商已经放弃在提高获客能力方面的努力，如全屋优品的网站已经不对零售客人开放，优家购不再兑现为加盟店引流的承诺。
新生事物总会寻找出路
重资产路线阻碍了商业扩张，同时又缺乏有效的获客模式，家居新零售的发展深陷泥潭，但作为应市场需求而生的新生事物，它总会寻找到出路。
这是一条新的发展路径：轻资产重运营。
这条路线下，首先店面要轻：面积小、投资少、运营成本低。一般来说，建店费用（含软硬装、各种设备等）应该在5万左右，运营成本应该在2万以内（含租金、人工、行政等）。“轻”店面绝不代表“产品少”和“形象LOW”，它同样要能整合卖场规模的产品，实现“重”店面的功能，而且很有BG。
应用等诸多环节，相对于传统销售有大幅调整和创新，这也是对传统建店的重新定义。限于篇幅，这些就不一一讨论了。生物进化原则是适者生存，商业进化原则是降本增效。
在本系列结束之际，再次强调，无论路径、无论新旧，能“降本增效”的，就是新的、有生命力的，而有生命力的新物种，必能在竞争丛林中找到出路，拥抱蓝海。
图一答案：除第2张图外，全部都是新零售线下店。各图分别为：1、全屋优品 2、传统店面3、迈购 4、林氏木业 5、美乐乐 6、优家购 7、罗马易购 8、VIP好家居 9、全屋构
来源：优宜好家
