【《企业管理》杂志专访彭剑锋:中国企业家需要长期价值主义】中国企业家杂志怎么样 _

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中国企业家的主要特征、成功要素、生成规律，以及所面临的问题一直是值得探究的话题。为此，本刊记者于近日采访了北京华夏基石企业管理咨询有限公司创始人、董事长，中国人民大学教授，请他从一个咨询专家和学者的角度为中国企业家绘制“画像”。

中国企业要增强软实力

记者:您跟上千位中国企业家进行过深度沟通，对这个群体有着深刻的认识。在您看来，中国企业家群体最值得圈点的地方和最需要改变的地方是什么？

彭剑锋:中国企业家应该说是在一个特殊的营商环境下经营企业并成长起来的,对成功的企业家而言，如果他们想追求企业可持续的生存与发展，他所需要具备的素质应该是复合式的，即既要有情怀，又要懂“江湖”。所谓有情怀，就是他要洞见未来，顺应国家的社会经济发展大势，就是要有理想、有信念、有远大的追求和宏大的格局；所谓懂“江湖”，就是要懂“人的江湖”和“商海江湖”的阳光规则和潜规则，就是要通“人性”，洞悉人的需求，了解人际关系的复杂性，同时具有在中国错综复杂的营商环境中驾驭和平衡各相关利益者矛盾关系的能力。在中国做企业，妥协与“灰度”，“进”与“退”的拿捏与“度”的把握是门艺术，企业家的意志力与执着性，创新意识与胆略也都需要与众不同。所以说在中国把一个企业做好不容易,做一个成功的、不出事的好企业家更不容易。

而中国企业家最需要改变的地方，就是要建立长期价值主义思维，企业家要善于抓机会、顺势而为，但不能过度投机主义，如急于求成、等不及，毕其功于一役，赌一把的心态；走捷径、挣快钱、捞浮财的思维惯性；盲目多元、不专注、不聚焦的成长路径，不愿意也不舍得在人才、技术、管理这些软实力上去做长期投入，不关注产品如何真正为客户创造价值。为什么去年那么多的上市公司爆仓，就是许多上市公司拿着股东的钱没有去投产品，没有技术创新，而是去做，去投“P2P”。许多企业本来实业做得很好，耐不住去玩虚的，一玩就自残。所以企业家还是要回归到长期价值主义，就是回归到客户价值，回归到企业追求长远的发展。当然中国也有少部分拥有长期价值主义的企业，如等企业，这使他们拥有了全球竞争力。虽然我们许多企业把产品卖到了全世界，但真正具有全球视野和格局的企业家还是不多的，具有全球竞争力的企业总的来说是微乎其微的。2019世界500强排行榜，上榜中国企业（含港澳台）数量达129家，超过了上榜数量，但客观上讲，绝大多数上榜的中国企业，本质上还是500大，称不上500强。真正在产品技术创新上，在参与国际标准制定上，在品牌价值与盈利能力上，与欧美的企业差距仍然很大。做企业还是依靠低劳动成本优势、高资源投入，还是没有真正在技术、人才、品牌、管理这些决定企业长期发展的要素上去下功夫，这导致了长期价值主义的缺失。

记者：在中国企业家群体中，您最欣赏的企业家是谁？

彭剑锋：我最欣赏的企业家很多，如果民企、国企各选一位，民企就是，国企就是。我认为他们两位是民企和国企的企业家标杆。他们不仅能把企业经营好，而且还有自己独特的管理思想。虽然国企没有真正意义上的企业家，但宁高宁身上还是体现了企业家精神,他的6s 管理系统就是一个独创。

有的企业家企业经营得好，但是没有像任正非、宁高宁那样有系统化的独特的管理思想，而且也没有他们俩那种格局和高度。

任正非的“血洗”能力是超强的

记者：有很多华为以外的人以出书或撰文的方式谈论华为和任正非，据说这些谈论中能让任总本人认同的很少。您跟任总有过深度交集，又是以第三方视角看华为的人。您认为任总能够成就大事的个人因素是什么？

彭剑锋：从大的方面来说有两点，一个是企业家本身的特质。只有伟大的企业家才能成就伟大企业，没有任正非，就没有今天的华为。还有就是时势造英雄。华为遇上了一个伟大的时代，也赶上了通信行业大发展这个产业契机，这些因素造就了华为，也造就了任正非。从企业家个人因素来看，我觉得这几点是任正非身上比较独特的地方：

第一，他有非常坚定的信念、不懈地追求和博大的胸怀。任总的这种信念和追求就是做世界级领先企业。这种信念与追求使得他不管是企业遇到什么波折，还是自己的身体遇到什么状况都能一往无前。他是追求长期价值主义的典型，你看他做什么事都不是机会主义导向，而是受长期价值导向的驱动，所以他才舍得对人才、技术、管理做长期的投入，而且都是大手笔投入。

第二，他这个人不自私。这是大家公认的。他表面上看上去很严厉，有时候也很霸道，但从他的内心深处来讲，我认为他是个大善大爱者。人无私格局就大，就无所畏惧。人有大善大爱就能够回归到企业发展的本质上来。回归做企业的本质，就是好人品做好产品，为客户创造价值，我觉得这是最根本的。

第三，与国内的一些企业家相比，他的学习能力是一般人所不具备的。他不是简单的低调，他其实是另一种高调，但从内心深处来讲，他实际上是非常谦虚的人。这体现在他提出的“一杯咖啡吸收宇宙能量”上，他这种“血洗”（学习）能力是超强的，就是“血洗”转化能力，就是融会贯通能力。他的知识面非常广，可谓上下五千年、纵横八。你看这几次面对全球媒体，西方记者挖多少坑，想引他往里跳，他就不往里跳，让西方记者不得不叹服他的视野、格局和应对智慧。他内心深处很开放，能够不断去学习，还请了全球30多家咨询公司给华为做咨询，请了一批高手给他做长年顾问。

第四，强烈的危机意识和自我批判精神。在华为发展最好的时候，他总能激发华为人的危机感。在众人都捧华为及任总的时候，他总是能够不断地自我批判、自我否定。中国的一些企业家之所以出问题，都是因为盲目自大，一做大就开始自我膨胀，就开始不把客户、不把政府、不把合作伙伴放在眼里。任总的自信与谦卑是发自内心的，华为高层的自我批判是动真格的。

现行教育模式不利于培养企业家

记者：在您看来，企业家精神是大学里面没法培养出来的，那么他们的生成有什么规律可循吗？

彭剑锋：企业家的成功百分之六七十是靠天赋和个人奋斗，剩下的是靠后天环境，而后天环境只是把他的天赋激发出来，所以我经常说企业家不是大学能培养出来的，真正的企业家、真正具有企业家精神的人都是有个性的人，是能够打破常规的人。他们既遵守规则，又能够打破规则；既敬畏规律；又能超越规律；既尊重常识，又能走出常识，真正伟大的企业家都具有双重人格，都具有“灰度”领导力。当然，我说企业家不是大学能培养出来的，是针对中国现在这种以认知和知识培养为核心的教育体制来说的。像美国的斯坦福大学就培养出了很多的企业家，当代很多优秀的高科技企业家来自这个学校。因为斯坦福大学鼓励创新，鼓励创业，鼓励那些有独特想法的人。

记者：我采访过不少企业家，发现他们有一个特点就是不会轻易地人云亦云，也就是有主见。

彭剑锋：他们确实有个性、有主见，很自信。企业家精神第一是创新，第二是敢担风险，敢担风险就要有自己的决断力。中国目前这种教育方式难以培养出有主见、有决断能力的人。真正的企业家有自己独立的思考和独特个性，往往都有点偏执。所以任正非会不断去谈教育问题，而没有去谈别的东西，他说中国最大的问题是教育问题。当然，我们这么多年的教育投入是有效果的，中国目前是全球最大的大学生、硕士生、博士生加工厂，能否培养出顶尖的创新人才很难说，但以量带来的人才红利还是有的，问题是我们教育投入的质量没有足够保障，整个教育导向还是规模发展思维，在人文精神、创新精神及人才质量的绩效导向上引领不够。还有一点，真正的科学家，创新性科学家，如、等，没有得到应有的尊重，这也是教育的导向问题。

所以我很赞成任正非所提出的中国最大的问题是教育问题，目前的教育体制如果不改革的话，我们的学校是很难培养出企业家和创新型人才的。斯坦福大学鼓励创新、创业和有独特想法的人，就营造了有利于企业家成长的环境。当然，除此以外，企业家的成长还与他自身的内驱力（如对财富的追求，对做强、做优、做大企业的追求）、天赋和人生经历有关。我们经常讲企业家要有“三力”，即对未来有洞见力、对客户需求有洞察力、对人性有洞悉力，这都不是大学仅通过知识传授就可以培养出来的，它跟人的天赋和人生经历密切相关。像我自己虽然是做测评出身的，但在选择合伙人时从来就不用测评工具，就是凭直觉、凭业绩来选择合伙人，比用测评工具来选拔合伙人有用得多。测评分数高的人未必具有企业家精神。企业家的创新精神、敢担风险，还有洞见力、洞察力、洞悉力，这些东西来自其天赋和人生经历。

这个世界有两个规律是要遵守的，一个是自然规律，一个是人文规律。人文规律最本质的还是人性，还是人的成长规律，尊重人文规律就是对人本身的成长和发展规律的尊重。

企业家和职业化人才不一样

记者：您说过余承东如果按华为内部任职资格体系来衡量的话是当不了企业家的，但任总凭直觉破格起用了他，实践也证明了任总的眼光。

彭剑锋：华为的任职资格体系对职业化人才是有效的，职业化人才要走“之”字路，但企业家型的人才和顶尖的技术创新人才一定要坐火箭，一定要破格，这两类人才不一样，不能放在一个评价和发展体系里。

求全责备者不适合办企业

记者：创新精神是企业家精神的主要内容之一，科学家当然是具有创新精神的，但您为什么对科学家办企业不是很看好？

彭剑锋：科学家与企业家的创新精神是相同的，但也有不同之处：一是企业家在经营企业的时候，承担风险的能力比科学家强，对未来投入的赌性强。二是企业家有灰度思维，黑白叠加是灰度，而科学家更倾向于黑白二元对立思维。第三体现在对人的管理上，企业家更有包容性，而科学家办企业最大的问题就是求全责备、追求完美。科学家办企业，往往大树底下不长草，独木成林，形成不了团队，所以企业做不大。

领导力包括继承领导力

记者：仅从领导力的角度看，在您所熟悉的企业家中，最具领导力的人是谁？

彭剑锋：所谓领导力最终还是要看结果，你能够成就世界级企业就说明你具有一流的领导力。企业是以成败论英雄的，领导力也是如此。不管是任正非、宁高宁、，还是、，他们都是具有领导力的企业家，但是仅从收放自如来讲，除了任正非、宁高宁外，我还是比较倾向于美的创始人何享健。因为他善于授权，能够做到工作与生活的平衡。在工作中他只抓主要的，该放权的放权，能够每天十点上床睡觉，每周有两天时间去打高尔夫球，而且他也是中国第一代企业家中唯一一位把接力棒顺利地交给职业经理人的企业家，他选做接班人就选得很对、选得很好。所以我们说的领导力包含两个方面，一个是现实领导力，还有一个是继承领导力。

记者：或许是忙的缘故，有些企业家没怎么认真地想过权力传承的问题，但这又是一个不能回避，想回避也回避不了的问题。

彭剑锋：所以从这个角度来讲，我觉得何享健是做得最完美的。与任正非、柳传志、张瑞敏等企业家相比，企业家中现实领导力与继承领导力结合得最好的还是何享健，因为何享健真正地完成了企业家领导力的有效传承。

股权设计要利于未来的公司治理

记者：企业的股权设计得不好会给企业带来先天不足，甚至会影响企业家的命运，所以有的企业家在要不要吸引外部投资的问题上很纠结，一方面他确实需要通过融资来发展企业，同时又担心大股东多了会使他失去对企业的控制。您对企业的股权设计有过深入研究，这个问题如何解决？

彭剑锋：解决这个问题无非是这几种方式。第一种方式就是采用AB股结构，中国股市目前还未采用这种结构。如果允许有这种结构，就赋予了创始人对企业的绝对控制权。就像阿里巴巴一样，虽然是阿里的最大股东，但是他要把自己的投票权授予一个基金，再由这个信托基金将这个权力授予，这样的话，马云的整个高管团队股权虽然只有百分之九点几，但是对公司的投票权却超过了70%，这就实现了对创始人马云与他的永久合伙人的控制权的保护。我相信未来中国股市也会采用这种同股不同权的AB股结构，这样可以保护创始人对企业的有效控制，这是最规范化的。

第二种方式就是实行相对控股，即把股权分得非常散，对其他股权进行稀释，谁都没有话语权。最后企业还是由创始人掌控。总之，要么你绝对控股，要么把股权稀释得像华为那样。如果企业家确实要引进大股东的话，也不要引进单一大股东，而应多引进几个大股东，因为单一大股东很容易对公司的控制权产生想法，他的心态会不一样。比如引进10个持股3.5%的股东，他就形成不了控制权。

记者：如果有的股东做的是战略投资，他想掌握对企业一定的控制权怎么办？

彭剑锋：如果这个股东的持股想超过35%就不要让他进来，企业可以去找那些愿持股3.5%的，总会有这种投资人进行投资。你要做选择，不是谁给的钱多我就去引进谁，企业家要考虑引进的投资者应更有利于未来的公司治理。你要看这个投资者的目的是什么，他的目的如果只是追求投资回报也没问题，如果他的目的就是想控制你的企业就不可接受。

记者：刚才讲的股权设计也是公司管理体系中的问题。柯达、摩托罗拉、GE等都拥有成熟的管理体系，但他们都走下了神坛，于是有人提出了“一个企业不管是人治，还是法治，企业家的作用都举足轻重”的观点。这个观点您怎么看？

彭剑锋：我说过企业家是企业成长的天花板。一个企业能做多大，能走多远，取决于企业家的追求、胸怀、境界，取决于企业家的领导力。所以从这一点来讲，企业家在任何时候都是企业成长的第一驱动力。没有企业家精神，没有企业家的领导力。任何一个企业，哪怕它的管理体系再成熟，这个体系永远是排在第二位的，企业家精神和企业家的经营思想，永远是第一位的。经营永远大于管理，管理是为经营服务的。我们虽然批判机会主义，但是一个企业还是要狠抓大势，顺应大势，还是要抓机会，这与我们批判的机会主义是两回事。

复盘华为

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